企業用工老齡化問題的探討

2015-05-14

一、引言
  “十二五”時期我國將出現第一個老年人口增長高峰,60歲以上老人將由1.78億增加到2.21億,老年人口比例由13.3%增加到16%。我國從2011年開始進入人口老齡化快速發展期,未來人口老齡化形勢比原來預測的要嚴重。
  二、企業用工年齡現狀分析
  同樣如,伴隨而來的企業員工偏老齡化問題也日顯突出,許多基層單位的用工平均年齡都超過了40歲,有些班組人員達到了50歲左右的老齡階段。自上個世 紀九十年代最后一批技校生畢業,油企就再也沒有批量的新工人入廠,許多崗位特別是一些技術含量較高的崗位及管理崗位都面臨著青黃不接的尷尬局面。下面以某 油企基層單位2012年12月用工現狀進行分析闡述。
  從上表看出:一是企業用工形式已由過去單一的全民合同工向多元化發展,雖說全民合同制工人仍占其它用工形式的主導地位,但呈逐年下降的趨勢(由過去的 100%下降為62.1%)。這說明在沒有新的全民合同制工人補充情況下,企業為保證生產正常運行,只能以其它用工形式來補充崗位人員的不足。二是從年齡 層面上則反映出,全民合同工年齡都已步入中年階段,企業主導用工已進入高齡化的邊緣,這給企業長久可持續發展帶來了隱憂。
  目前我國退休是以年齡為依據,法律規定男60歲,女50歲,女干部55歲。按照現在的上學年齡到大專畢業,一般在21歲左右才能步入社會參加工作,假 設以10年作為年齡體征的劃分,那么20-29歲為青年時期,30-39歲為壯年時期,40-49歲為中年時期,50-59歲為中老年時期。那么,在企業 里進入50歲的員工一般都視為老干部、老同志、老工人,無論從知識的層面、創新的意識、新事物的接收能力講,還是從自身體力眼、手、腳來講,都存在這樣或 那樣的問題,接收能力差,行為遲緩,許多要求知識面高及較為艱苦的崗位已不適應。
  從調查的數據中可以看出,在所劃分的四個年齡體征段中,每個階段的平均年齡都偏上,特別是年青工人所占比例相當低,只有10%,接近壯年時期,40歲 以上人員占了用工總量的57.1%,而在壯年時期超過35歲以上的人員達65.2%。因女工退休早男工10年,40歲以上的女工基本上算是老齡人員,中老 齡占女工總數45.9%,這個比例是由于其它形式的用工參與而“被”降低了,真實狀況是全民合同制女工超過40歲以上的達73.3%。從這一比例看出,全 民合同制女工已相續步入退休年齡的高發期。
  上述基層單位用工年齡狀況只是整個油企用工的一個縮影,從這一點反映出目前油企用工的結構狀況。石油勘探開采在當下仍屬于環境艱苦,勞動強度高,點 多、面廣、工種繁雜行業,許多工作量仍需要年富力強、體力好、有知識的青壯年來完成。雖然現在的工作條件比六、七十年代強了很多倍,科技的發展使各種硬件 設施有了長足的進步,自動化程度有了較大的提高,勞動強度有所降低。但在大的環境相比之下,石油勘探開采業仍是一個人員較為密集性企業,許多工作、產品需 要多部門、多工種配合才能完成實現。因此,企業的用工量,特別是全民合同制工人需要保持在一個較為合理的數量級才能促進企業的可持續發展。
  三、年齡突顯所暴露出的幾個問題
  由于上十年基層單位未成批招納青工,目前已出現較多負面因素:一是崗位人員不足、工作效率難以有效提升。二是用工人員偏老齡化,一些重體力工作難以勝 任。三是技術工種斷檔,無后備人員接替,許多技術含量較高的崗位普遍存在年齡較大,精力欠佳。四是隊伍年青化受到嚴重挑戰,遇到突發事件及各種突擊性勞動 難以得到有效保障。五是基層年青管理者難尋,給基層班組帶來諸多問題,基層班組缺乏活力及創新意識。六是基層干部選拔難,一些經驗豐富的骨干都因超出年 齡,而拒之門外,而后備力量乏人,無人可選。七是精神壓力大,人過40歲普遍存在上有老下有小,工作與家庭瑣事都帶來許多難以兼顧的矛盾,特別是孩子的就 業問題,是許多老員工的心結。
  后備力量的缺失,勢必會給企業造成管理難度加大,生產效率難以提升的局面,石油勘探開采行業還需要大量人的勞作才能得到效益的提升,一個龐大的油企, 對社會的和諧穩定,對企業的和諧穩定以及企業所處的特殊地理位置,對于他們的子女就業問題應該有所擔當。將來穩定的、可持續的發展不可能由臨時工在支撐。 現在已到了自然減員的頻繁期,五、六十年代大批量招工進廠的知青們已面臨著陸續退休階段,崗位人員的減少將會在若干年顯現,而培養一名在技術上或管理上能 夠獨擋一面的技能型人員則需要若干年時間,新老交替的矛盾在今后若干年將會愈發凸顯。
  四、合理配置人員結構,是企業發展動力的源泉
  在應對企業員工老齡化時,需要我們不斷加強"硬件"和"軟件"的同步建設,解決企業人員偏老齡化問題,必須立足于石油工業特殊的企情。一方面要加強科 技含量的投入,減輕勞動強度,這是“硬件”。另一方面,是人的投入,這是“軟件”、是“核心”,再先進的設施也需要人的操作和管理才能實現產出。要改變過 去那種大批量招募人員的極左和現階段幾乎不招募人員極右的用工作法,建立健全一套長效的用工機制,在制度措施上保障企業用工的延續性、接替性。一個大型企 業若按照前面所述的年齡體征劃分的話,每個階段的人員構成比例應保持在25%左右,企業的發展才最具有平穩性、可持續性和挑戰性。
  七十年代招募的是初中、高中生,八、九十年代招募的是技校生,今后企業吸納人員可提升為大專生、大學生,根據企業的實際用工狀況,合理的補充人員,即 保證了企業的用工需求,又解決了企業職工家庭子女的就業問題(指招收全民合同工)。在廣泛的高學歷者中誰最具有德、才兼備的品質,誰才能從事各種管理崗 位,選撥的面廣了,才更具有競爭力。而非大學生進企業必從事管理崗位的單一作法,從而達到整體基本素質的提升,促進企業全面健康的可持續發展。
  五、結束語
  總之,企業用工管理的目的在于通過對用工結構管理合理調配與開發,發揮用工資源協同作用,最大限度地提高人力資源的使用效益,從而實現企業集團的長久發展的目標,構建科學的用工結構管理體系是企業效能發揮的保證。  

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